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柯达和施乐因为“没远见”而失败?人们把故事简单化了            【字体:
柯达和施乐因为“没远见”而失败?人们把故事简单化了
作者:佚名    机械行情来源:不详    点击数:    更新时间:2018-9-29    

行业巨头的传奇我们听得不少,巨头的兴衰也常常是戏剧化的,从兴起、繁荣、鼎盛到衰微,每个阶段都是跌宕起伏。但是,不管是评论文章,还是教科书案例,讲到大企业在技术革新时,往往容易将现实简单化,忽略重要的细节,将企业的失败归结于当时领导没有远见,没有感受到技术带来的极大威胁,疏于准备。但是,如果行业里的一家大公司有一天崩溃了,现实一般都比局外人想得更复杂。本文编译自medium的原题为”The Demise of Blockbuster, and Other Failure Fairy Tales“的文章。


百视达实体店倒闭。

现在,不管你参加的是什么商业会议,都可能听到一个“令人叹惋”但是非常熟悉的故事:曾经有一家巨型公司,一度是行业龙头,但是在新技术降临之际,没能适时赶上,于是陨落在历史的长河中,从此无声无息。故事中的主角——大公司里的领导——一般都被描绘得很愚钝,老古董,没能意识到失败之前“明显”的商业风向和技术发展方向。

然而,这些失败的故事最大的问题就是,他们不一定是真的。想要管理好一个巨型组织,往往需要足够的智慧,雄心和热情。把大公司的失败用现在看来再明显不过的原因来简单笼统地概括,这样的做法既不符合事实,有失偏颇,也会误导不知情的人们。

大公司之所以失败,不在于某个单一的原因,或者某一股潮流。崩溃的根源往往比我们想象的要更复杂。单单说是因为CEO太傻,没能领导好企业,我们就无法认识到失败背后真实的原因,也就没法学习到其教训了。

事实上,每个商业模式都会有其失败的一天。我们需要找到失败真实的原因,才能在未来尽力避免犯同样的错误。

百视达:典型失败案例的背后


百视达(Blockbuster LLC,前称:Blockbuster Entertainment Inc.)是一家美国家庭影视娱乐供应商,最初只是出租录像,后来发展到了流媒体、视频点播和影院等行业。

砖家们最喜欢抨击的一个受气包就是百视达了。在他们眼里,百视达的失败是个典型案例:在Netflix逐渐崛起的过程中,没能觉察到自己面临的威胁,只是通过让没有按期归还的用户缴付高额的滞纳金来盈利,在互联网时代,没能形成有效的战略。最终导致企业的失败。然后,行业巨头也不可避免地陷入混乱,最后破产。

但是现实其实复杂多了,虽然有趣,也让人困扰。百视达的前任CEO 安提奥克(John Antioco)在《哈佛商业评论》中给的解释是,虽说一开始,百视达觉得Netflix的市场比较小众,对他们没放在心上,但是他的团队很快就开始制定新战略,停止收取大量的滞纳金,并且开始投资线上平台。

高层想出了可行的战略,但是却管控不住企业内部的阻力,最后战略无法顺利实施。              

最后,团队制定了抗衡Netflix的战略,推出相同的服务,Total Access,来抢夺市场份额:让消费者在网上租借录影带,然后去实体店归还。用户量很快就起来了,没过多久,用户增加的速度就超过了Netflix。

然后呢? 情况急转直下:由于投资者看到这个计划成本巨大(约4亿美元),连锁店的店主也担心自己的生意会做不成,实体店会被淘汰。于是企业内部矛盾越来越多。最后,在2007年,安提奥克在与董事长伊坎(Carl Icahn)在薪资问题上起了争议后退位,继任者基斯(Jim Keyes)反转了战略,将重点放在零售业务上,三年后,公司就破产了。

注意,现实和砖家的案例还是有很大的不同。砖家口中的失败案例里,高层似乎傻乎乎地只顾自己的现有利益,面对挑战也不作为。但是现实远没有那么简单,百视达的高层实则有所行动,而且想出了有效战略,也及时行动了。但是由于公司内部有矛盾,没有很好地协调,于是战略被反转,才导致企业最终失败。

柯达真的对数码摄影不屑一顾吗?

在1975年,柯达有一名年轻的工程师萨森(Steve Sasson)发明了数码相机。一开始,数码相机没什么神奇的,重量达到8磅(3到4千克),图像质量只是0.01兆像素(现在的iphone可以拍出12兆像素的图像)。于是他当时的估计是,还要15到20年,技术才会成熟。

砖家们这时候就会现身说法了:接下来发生的当然很容易预料啊,因为柯达是个傻乎乎的大公司,像鸵鸟一样,把头埋在沙子里,没能意识到这就是当时技术的转变点,没有投入到数码摄影的研发上去。于是市场新秀很快就占领了市场,遍地开花,柯达却在2011年宣布破产,只能黯然地退出历史舞台。

然而,真相却没有那么简单。柯达其实在数码摄影研发上有实实在在的投入。柯达的EasyShare产品线是当时那个时代卖的最火的产品。柯达在数码摄影的印刷质量上也投入不少。问题在于,柯达把重点放在了提高胶卷质量上,而胶卷市场后来却完全消失了。

其实,站在现在回首过去,  想象当时柯达可以用什么举措、什么战略,就能改变历史,改变命运,也不太好说。唯一在数码摄影的发展中获利的企业,似乎只有Facebook。而柯达从社交网络上去发展出全新的竞争优势,似乎也不太可行。最可能的就是开展全新的业务,去替代原有的现金流来源。要想做成,说起来容易做起来难。

现在柯达还是在的,业务主要是为企业提供影像服务,我听说已经吸引到越来越多的客户了。

施乐(Xerox)是怎么失去光明未来的

技术发展史上,最“传奇”的莫过于乔布斯和施乐公司的故事。施乐当时是美国文案管理、处理技术方面一家独大的公司,对苹果做出了大额投资,乔布斯也借此有机会接触到施乐的PARC研究所。他看到施乐原型机Alto之后,决定开发图形用户界面的新计算机,做出了Macintosh,而施乐呢?什么都没得到。

然而,砖家们眼中巨型又笨拙的施乐被年轻人占了便宜的故事,现实却不是那么简单。事实上,在60年代晚期,施乐就和柯达一样,发现自己面临着一股新潮流。施乐的平台基础是利润很高的复印机,但是这个平台他们深知没有未来,所以施乐也想着打造“未来办公室”。


施乐的产品包括打印机、复印机、数字印刷设备以及相关的服务和耗材供应。纽约州罗切斯特是施乐公司的诞生地,现在仍是施乐公司最主要的办公地点。

砖家们喜欢简单明了、逻辑粗线条的故事,因为这样的故事结论很直接。如果你相信他们所说的,觉得百视达、柯达和施乐的领导层都很傻,那么面对挑战,答案就很简单了,只要不像他们那么傻就好了。

施乐的应对方案是Xerox Star,一款非常超前的系统。但不幸的是,如果只是拿来把秘书工作自动化,这款系统的成本太高,要等上十年,硬件的成本才会降下来,软件应用生态系统才能完全成型,施乐的革新办公室的愿景才能实现。


1981 年,施乐发布了一款工作站产品:施乐之星(Xerox Star)。这是世界上有第一个商用的 GUI 操作界面的计算机,它有比特位屏幕,图形界面,鼠标,并且可以访问电子邮件。

砖家版本中,施乐案例没有提到重要的一点——PRAC研究所实则完成了使命。不仅如此,还把施乐从柯达般的破产命运中拯救出来。虽然施乐的市场被日本竞争对手,比较小型的佳能和理光夺取了,但是Star系统中的一个组件,激光打印机,为施乐带来了大量收入,成了施乐的现金奶牛,施乐现在得以不断发展。而且,施乐通过注册技术专利,赚了成本上千万,另外,在对苹果的投资中,也赚得不少。

砖家们喜欢简单明了、逻辑单线条的故事,因为这样的故事结论很直接。如果你相信他们所说的,觉得百视达、柯达和施乐的领导层都很傻,那么面对挑战,答案就很简单了,只要不像他们那么傻就好了。但是,如果你深挖故事背后的背景,找到更多线索,就会发现现实根本没有那么简单,而“案例”中得到的教训,有些也就不成立了。

历史上的每一个失败,我们都可以从中得到启示。百视达的故事说明,光有战略还不够,管理人员还必须对内部关系进行有效管理,这样战略计划才不会被打乱;柯达的故事说明,光是应变还不够,还得做好准备。本来数码摄影可能永远无法取代胶片,柯达本有20年的时间开打开新市场,但是它却没有这么做。

而施乐的案例则更有趣,施乐最后确实是创造了未来,但是它没能实现自己技术的全部潜能,因为它的目标市场定位错了。如果你开发出了全新、与众不同的技术,或许应该把市场瞄准新的一群人,而不是原来的老客户。在这个案例中,初始新市场主要是孩子和爱好者组成,而不是企业。

最重要的是,这些故事都让我们窥见管理大企业是多么困难,异常复杂的。很多问题的答案并不简单。如果有人说自己很容易就逆转百万身家大企业的命运,让逆境中的大企业起死回生,那你可最好留个心眼。

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